La evolución de la transformación

Los negocios como de costumbre simplemente no funcionan con las continuas interrupciones de hoy en día. Pero el cambio a una nueva forma de trabajar no ha sido sencillo ni fácil.

El primer desafío: descubrir qué funciona para crear nuevas innovaciones. En los últimos años, empresas de todos los tamaños y de todas las industrias se han sumado con su propia idea de innovación, generalmente moviéndose entre dos fases distintas de transformación.

Fase 1: Acciones aleatorias de innovación digital

Los proyectos especiales, y a veces incluso los departamentos, reciben muchos nombres diferentes: laboratorios de innovación, estudios de diseño, incubadoras de riesgos y otros. Algunas empresas se ponen especialmente creativas, mientras que otras crean un cargo especial como el de Director de Innovación o similar. Sea cual sea el título, la meta suele ser la misma: incrementar la agilidad de la empresa a través de la innovación.

Por naturaleza, estos programas se crearon como departamentos separados y desconectados de la unidad de negocios central para evitar que los procesos organizativos típicos frenaran la innovación. Los ejecutivos patrocinadores generalmente impresionaban a la junta directiva mostrando el «arte de lo posible» a través de las pruebas de concepto (POC) generadas por estos programas.

Pero incluso con nombres ingeniosos y empleados de alto nivel, y a pesar de haber tenido un buen comienzo, la mayoría de estos esfuerzos de innovación se esfumaron rápidamente. Normalmente, la ralentización podría atribuirse a la incapacidad de escalar la innovación dentro de la empresa. Surgieron otros problemas cuando los miembros de los equipos de alto rendimiento contratados no pudieron mantener su dedicación después de que se les desafiara a volver a la forma habitual de hacer negocios (BAU).

La falta de éxito suele atribuirse a los obstáculos tradicionales, como la TI heredada, la lentitud en la toma de decisiones, el desajuste del capital, el desajuste de los incentivos, el talento, las habilidades u otros factores dentro de la empresa. Sin embargo, los ejecutivos generalmente atribuían la falta de éxito a la incapacidad del patrocinador de la iniciativa para impulsar la innovación en la empresa. Las iniciativas solían experimentar una muerte segura una vez que llegaba el cansancio después de demasiados intentos y fracasos de intentar volver a la modalidad BAU.

En retrospectiva, estas iniciativas y los diversos intentos de éxito se percibieron como «acciones aleatorias de innovación digital» que carecían de una gestión más amplia a nivel de toda la empresa.

Fase 2: Enfoque de capacitación en toda la empresa

Después de que los proyectos de innovación fracasaran o los departamentos volvieran a procesos similares a los del resto de la empresa, comenzó la siguiente etapa de la transformación: los esfuerzos guiados por consultores.

Como respuesta autoproclamada para lograr una amplia adopción de nuevas formas de trabajo y una transformación exitosa, los consultores comenzaron a enseñar, entrenar y asesorar a toda la organización acerca de métodos clave como Design Thinking, Lean Startup, Agile y DevOps. Al destacar los beneficios de lograr una mayor eficiencia operacional o al utilizar casos de estudios comprobados como ejemplo, su respuesta fue cambiar toda la organización.

Con la participación de los ejecutivos, el programa de transformación de arriba hacia abajo solía financiarse con un programa de reestructuración de la fuerza laboral que reducía los gastos operacionales de esta entre un 5 % y un 10 %. El programa adyacente de RR. HH. financiaba este intento de transformación, incluidos los honorarios de la consultoría. A medida que el programa se extendía desde los altos cargos hacia abajo en toda la empresa, los empleados se enfrentaban a dos dilemas:

• cómo priorizar los requisitos del programa frente a BAU
• cómo olvidar los conocimientos y prácticas que les ayudaron a alcanzar su actual nivel de éxito profesional

Fue el segundo dilema el que resultó insuperable en muchas organizaciones. No solo da un poco de miedo aprender algo desconocido e incierto, sino que incluso puede resultar antinatural dar un salto de fe hacia un enfoque aparentemente contrario tanto al éxito empresarial como de la carrera.

Con las presiones del BAU desafiando constantemente la necesidad de aprender estos nuevos métodos y prácticas, la mayoría de las empresas acabaron sucumbiendo y volvieron a la forma habitual de hacer negocios. La presión empresarial provocó que la conciencia colectiva de la organización volviera a la vieja forma de trabajar, lo que generó dudas acerca de las nuevas formas de trabajo. La falta de cierto éxito también legitimó la noción de que la mentalidad BAU debe ser la forma correcta de trabajar.

Si los ejecutivos no logran sus objetivos de transformación, se enfrentan a la elección de parar o iterar (es decir, solamente repetir) el programa de transformación basado en la capacitación.

A primera vista, ambos enfoques de transformación parecen ser un fracaso o, en el mejor de los casos, ineficaces para crear un cambio duradero. Sin embargo, el enfoque basado en la capacitación dejó numerosos efectos positivos, sobre todo en lo que respecta a una mayor alfabetización organizativa en torno a nuevos métodos y prácticas.

Avanzando hacia «La pecera»

Después de pasar por ambas fases y de experimentar la dificultad de los dos enfoques, algunas empresas volvieron a la forma habitual de hacer negocios con una mejora incremental porque consideraron que se habían quedado sin opciones.

Pero nuestro trabajo ha demostrado que hay otra opción: la «pecera». Con este enfoque, las empresas toman los aspectos ambientales más eficaces de las startups y organizaciones exponenciales y los combinan con el liderazgo del consultor. El resultado engloba la velocidad de una startup con la escala de una empresa, lo que acelera la innovación y la transformación.